Fundada en 1987, la cooperativa ha desarrollado una trayectoria marcada por la atención primaria, la inversión en infraestructura, la innovación organizacional y una gestión orientada a resultados. De cara a su 40.º aniversario, COOPESALUD busca proyectar esa experiencia hacia los nuevos desafíos del sistema sanitario costarricense.
Por E&N Brand Lab para Coopesalud
Hay organizaciones cuya historia puede contarse a partir de los años acumulados. Otras se explican mejor observando las capacidades que fueron construyendo a lo largo del tiempo.
En el caso de COOPESALUD, ambas dimensiones convergen.
La cooperativa costarricense fue fundada en 1987 y comenzó operaciones un año después. Desde entonces ha desarrollado una trayectoria dentro del sistema de seguridad social de Costa Rica que combina atención integral, gestión, inversión, innovación y cercanía con las comunidades, en articulación con la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).
A las puertas de cumplir cuatro décadas en 2027, su historia permite observar también la evolución de una forma particular de crear valor en salud: una organización de economía social que opera dentro de un sistema público, bajo conducción, financiamiento, regulación y supervisión de la CCSS, pero incorporando capacidades propias de gestión y prestación de servicios.
INNOVACIÓN QUE NACIÓ DENTRO DEL SISTEMA PÚBLICO
Costa Rica construyó desde mediados del siglo XX un sistema público de salud de vocación universal. Dentro de esa estructura, la aparición de COOPESALUD introdujo una innovación organizacional: integrar la capacidad de gestión de una empresa cooperativa a la prestación de servicios sin sustituir las funciones esenciales de la institución pública.
La fórmula partió de una lógica de complementariedad.
Mientras la CCSS mantiene las funciones de planificación, financiamiento solidario, definición del modelo de atención, regulación, supervisión y garantía de acceso, las cooperativas de salud aportan capacidades vinculadas con la operación, la gestión, la innovación y la cercanía territorial.
El modelo, por tanto, no se construyó como una ruptura con la institucionalidad pública, sino como una forma diferente de organizar capacidades alrededor de una misma finalidad: responder a las necesidades de salud de la población bajo estándares y supervisión públicos.
Esa interacción explica buena parte de la permanencia del modelo.
HUELLA TEMPRANA EN LA ATENCIÓN PRIMARIA
Uno de los hitos históricos más relevantes de COOPESALUD ocurrió apenas un año después de iniciar operaciones.
En 1989, la organización impulsó el primer Equipo Básico de Atención Integral de Salud (EBAIS) del país, una experiencia que anticipó una concepción de atención primaria centrada en la persona, la familia y la comunidad.
Esa lógica posteriormente se consolidaría como uno de los pilares del primer nivel de atención costarricense. La innovación, sin embargo, no quedó restringida al diseño asistencial.
Las cooperativas de salud incorporaron tempranamente sistemas integrados de información clínica y administrativa, además de mecanismos de seguimiento que permitieron utilizar los datos no únicamente como registro, sino también como instrumento de gestión, conocimiento de la población y evaluación.
A ello se sumaron modelos preventivos relacionados con las comunidades y una cultura orientada al seguimiento de resultados.
Esa combinación entre información, capacidad operativa y proximidad territorial constituye una de las claves de una experiencia que ha permanecido activa durante casi cuatro décadas.
INVERTIR TAMBIÉN ES CONSTRUIR CAPACIDAD
La trayectoria de COOPESALUD tiene, además, una dimensión menos visible pero relevante desde una perspectiva empresarial: la construcción de infraestructura.
Actualmente, la organización dispone de aproximadamente 10.000 metros cuadrados destinados a servicios de salud. El dato refleja una decisión estratégica.
Gestionar servicios de salud no consiste solamente en ejecutar una operación cotidiana. También implica desarrollar instalaciones, tecnología, procesos y capacidades que puedan sostener la atención a lo largo del tiempo.
En ese sentido, la infraestructura acumulada representa una forma tangible de inversión de largo plazo.
En un sector donde la continuidad operativa, las condiciones de los espacios y la disponibilidad tecnológica inciden directamente en la experiencia de atención, invertir significa también fortalecer la capacidad de respuesta del sistema.
GESTIÓN CON EVIDENCIA Y RESULTADOS
La experiencia acumulada por las cooperativas de salud también ha sido objeto de evaluaciones académicas e institucionales.
Un estudio publicado en Health Policy and Planning en 2004, basado en información correspondiente al período 1990-1999, encontró que las clínicas cooperativas analizadas registraron más consultas generales y odontológicas por habitante y un menor gasto real por habitante que las clínicas tradicionales incluidas en aquella comparación. Los propios autores subrayaron, no obstante, la importancia de una regulación y de incentivos adecuados.
Más recientemente, una evaluación de la CCSS de 2024 ubicó a las áreas de salud de Barva y San Pablo, administradas por cooperativas, en el primer y tercer lugar de la Medida Resumen Nacional del Primer Nivel de Atención.
Ese indicador integra resultados y cumplimiento de metas, aunque —como advierte la propia fuente— no debe interpretarse por sí mismo como una evaluación integral de calidad y costos.
También un estudio intergerencial de la CCSS de 2020, elaborado para analizar una eventual institucionalización de diez áreas de salud administradas por cooperativas, estimó que asumir directamente esos servicios podía implicar costos anuales entre 30% y 60% superiores, bajo determinados supuestos de equivalencia en cobertura, calidad, oportunidad y satisfacción de los usuarios.
Más que convertir esos antecedentes en una competencia entre modelos, su lectura permite plantear una discusión más útil: qué prácticas de gestión, incentivos, capacidades e instrumentos explican determinados resultados.
Porque en salud la eficiencia no puede reducirse únicamente al costo.
La evaluación también debe considerar calidad, oportunidad, continuidad, equidad, resultados sanitarios y satisfacción de los usuarios.
PROPÓSITO SOCIAL CON DISCIPLINA EMPRESARIAL
Ese punto conduce a otra dimensión central de COOPESALUD: su identidad como organización.
Su modelo combina una finalidad social con la necesidad de gestionar recursos, personas, infraestructura y procesos de forma sostenible.
La eficiencia, bajo esa mirada, no equivale únicamente a gastar menos, sino a conseguir que los recursos disponibles se traduzcan en resultados útiles para las personas y las comunidades.
Bajo la gerencia general del Dr. Alberto Ferrero Aymerich, MBA, médico y administrador de empresas, la organización ha planteado una visión que busca trascender la prestación cotidiana y consolidarse como una empresa de salud capaz de evolucionar, integrar soluciones y seguir desarrollando capacidades al servicio del sistema y de las comunidades. Ferrero también preside el Consorcio de Cooperativas del Sector Salud (CONSALUD).
Detrás de esa visión aparece una definición empresarial especialmente pertinente para organizaciones de largo recorrido: la fortaleza institucional no depende necesariamente de intentar hacerlo todo por cuenta propia.
También depende de construir capacidades, establecer complementariedades, medir resultados y conservar claridad sobre el propósito.
CUARENTA AÑOS COMO PUNTO DE PARTIDA
En 2027, COOPESALUD alcanzará sus primeros 40 años.
La fecha permitirá mirar hacia atrás, pero también coloca a la organización frente a desafíos muy distintos de aquellos que marcaron sus primeros años.
El envejecimiento de la población, el crecimiento de las enfermedades crónicas, la transformación tecnológica, la sostenibilidad financiera y unas expectativas cada vez mayores por parte de los usuarios están modificando las necesidades de los sistemas de salud.
Para COOPESALUD, la respuesta pasa por conservar aquello que ha permitido sostener su trayectoria —cercanía, capacidad de gestión y orientación a resultados— y combinarlo con nuevas soluciones, tecnología, infraestructura y formas de colaboración.
Después de casi cuatro décadas, quizá allí radique uno de los principales aprendizajes de su historia: innovar no siempre significa empezar de cero.
También puede significar reconocer lo que funciona, medirlo, corregirlo, fortalecerlo y adaptarlo a nuevas condiciones.
En salud, donde las necesidades cambian pero la confianza se construye lentamente, esa capacidad de evolucionar sin perder el propósito puede ser tan relevante como cualquier innovación tecnológica.
